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企业管理能够为公司带来的价值

  绩效考核之所有会成为企业管理中的负担,而且不能够为企业创造价值,一个重要的原因是我们绩效管理搭建者没有从企业的具体情况做出相对应的具体分析,所以在实行绩效管理前,分析企业土壤与环境非常重要。

  (1)组织使命、愿景、战略

  虽然每一个企业有会有自己的使命、愿景、战略、核心价值观等,企业文化墙上、每日早会中、各类会议里都会出现这些字眼,但是它一直感觉都离我们很远,其实我们可以从哲学的三个最经典的问题来理解这几个词语:我是谁?我从哪里来?我要到哪里去?

  首先,绩效管理要清楚我(公司)是谁:我的主营业务是什么?我的核心竞争力是什么?我在市场当中的地位是怎么样的?我的客户群体在哪里?我要通过绩效管理工具帮助我实现什么目标?

  其次,绩效管理要理顺我从哪里来这个问题:我成立这家公司的初衷是什么?我想通过它来实现什么样的社会和个人价值?实现这个初衷要具备什么的条件?另外,绩效管理也要理解透我要到哪里去:我目前的现状是怎么样的?我现在企业存在那里问题?

  这些问题需要通过多久时间来改善?改善这些问题需要绩效管理帮企业做些什么?我接下来3年规划、5年规划、10年的规划是怎么样的?为之达到这些未来的目标,我将要做些什么?等等

  所以作为企业管理者来说其实绩效管理是一个需要涉及到战略与公司盘点的高度,我们才能够看到更远,才能够抓绩效管理的核心;从而促使绩效能够为企业带来价值!

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  (2)组织架构

  绩效管理土壤分析第二步:组织架构的盘点;组织架构是一家公司战略落地的核心部分,它的作用就像战争年代,每一个军队都有自己的作战地图,不同的军团按照作战地图的指令去完成自己的歼灭敌人任务;

  那么在企业也一样,组织架构图要回答的问题是权责利是否匹配,权利越大,责任也就越大,意味工作也就越有挑战性和风险性,但是在我调研企业中发现问题是很多管理者都只想要权利,而不想承担相对应的责任,那么权和责一旦分离,组织结构就会变得冗杂,企业管理也就会变得混乱,

  所以绩效管理恰好就是一个很好的工具能够让管理的等边三角形尽量不变形,在我们设定绩效考核工资和绩效指标时,区分组织架构图里面的不同岗位,对于核心与中高层岗位,绩效考核工资与绩效指标挑战性需要设置高一些。

  (3)岗位说明书

  岗位说明书是我们做绩效与薪酬管理的基础工作,如果我们做绩效管理不依据岗位说明书来提炼核心的考核指标,很多东西就会背离考核原理,从而导致考核没有重点,所以在我们实行绩效管理之前,我们一定要有配套详细的真实的岗位说明书,岗位说明书的岗位职责和任职资格也必须明确化,

  岗位职责原则上一般不超过10条,因为每个岗位说明书回答的问题是这个岗位核心且重点的工作,如果一个人工作超过10条,代表这个岗位设置的不合理,这个人在执行中也会出现每天忙忙碌碌,但是做出来的事情马马虎虎,对企业目标的实现一点贡献与价值都没有。

  (4)工作流程图与人才盘点

  工作流程图是一家公司提高工作效率一个重要的手段,也是我们绩效管理收集数据与考评文件的定海神针,它需要相关部门的配合,回答这件事情从开始到结束需要那些部门的查阅与审批,消除工作过程中多余的工作环节,

  工作流程图包括4个部门的分析:

  1、目的分析(这个流程图为什么要设立,设立要解决工作中什么问题、有没有可以增减的环节)

  2、顺序分析(编制-审核-批准的流程是怎么样的?收到什么指令后多久内处理完毕?)

  3、人员分析(谁来做?为什么要找个人做?能否有替代人)

  4、操作分析(如遇到一个很负责的流程,应思考能否可以用另外一个流程来代替,使其更加简化)

  绩效管理是企业管理中一个核心的工具,能否把这个工具用好,不紧紧需要专业人士的参与搭建,同时企业老板的配合支持也是绩效管理成败的重要因素!


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