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中小企业怎样提高个人员工的工作生产率

  中小企业老板会喜欢“低成本,高收益”的做法,但我相信有更多的老板/管理者会喜欢高收益与合理成本的做法,毕竟老板也是明白人“一分钱,一分货!”,老板买车不是因为夏利便宜而购买,或者说宝马太贵了就不买,你说是吧?只从这角度考虑的人只想到了节省,而成本到了最后,你是节省不下来的,必须用“开源”来创收。

  你为啥只考虑到降低用人成本?是因为中小企业资金短缺?

  我们都认为自己精于数学,只要提高个人员工的工作生产率,就可以为公司创造很大的价值。而这个工作生产率由两个因素决定,一个是成本,另一个叫员工创造的附加价值,其关系如下:

  

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本?


  结合实际来看,无论怎样削减用人成本,成本也不可能降至零,甚至用人成本低了,会给企业带来风险,常见的风险就是请的员工不怎样,有以下表现特征:

  1.只会做单一技能,综合技能非常弱,甚至有点刺头,难管理。

  他可能只会做某一技能,让他做其它的事帮一下忙,不情愿并且也没做好,态度一般还跟你讨价还价:这么点工钱,做成这样就差不多了,用敷衍的心态去做事。你给他的权益,他必须得享受到,而一些责任与义务,则能少做就少做,不会承担起来,除非你每天都盯着他做事,而要是这样,你的管理成本就上去了,头疼吗?

  

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本?


  2.外包给专门做这活的公司,但缺乏自主掌控权。

  服务外包也是可以从一定程度上降低成本,让非核心的业务外包出去给专业做的公司,是可以降下来了,但我们要评估一下:这些非核心业务怎样把控效率?怎样让效率跟上来,与自己公司无缝对接,并且在质量、价格、服务上达到要求,不影响企业的核心业务正常运作。如果能影响到核心业务的运作,则得不偿失,表面上是成本下降了,但核心业务没起来,或者受损,总账亏了。

  比如公司的产品运输可以外包,但客服必须不能外包,为什么?因为客服是与市场、客户沟通的重要渠道,正所谓"春江水暖鸭先知",客户有新的需求、新的服务要求和产品、服务的反馈,必须了解到第一手的信息,及时的响应,还要从那么多需求描述中,洞察出客户的新变化:客户的需求是否变化了?我们企业怎样调整自己的服务与产品以满足客户?怎样在市场上抢得先机?一定要多问几个为什么,好好总结,而不是当成一个职能部门去处理。可以参加滴滴出行的客服部门从外包到自建的历程,特别是像互联网公司、追求效率的公司,一定要重视起来。

  

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本?


  3.过度的砍成本让员工的满意度下降,从而影响了你的生产率

  从传统企业的转型过来的HR人员,看到互联网公司的各种福利,比如下午茶、团建、零食、加班后可打车、餐费等福利,有点摸不着头脑,当老板跟他讲你要把用人成本降下来时,她就认为从这些下手来建立自己的“功”——我把这些费用砍下来,取消掉,一年为公司省过百万啊,升职加薪的机会不来了?

  实质上你为啥取消了会让员工的满意度下降,因为这些福利原来都是让员工感觉到满意,愿意为公司多做一点点事,包括公司要求的与没要求的、以及自觉留下来加班,当公司与他们斤斤计较时,员工们也会与公司斤斤计较,从而导致不加班了、休假多了、只做公司要求的事,还没有归属感,员工看看哪里的机会更好,就会选择一个更令人满意的环境,而不长呆这公司,从而稍微有能力的人都找机会走了,剩下的能力平庸的人下来,请问你的公司怎样可以发展起来呢?

  

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本?


  中小企业管理者该怎样让去提升员工创造价值产出?

  

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本?


  中小企业能理解的是不稳定,或者说是毛利润不高,要在夹缝中求生,杀出一条血路。这就要从“头”做起:这里的头是指老板/高管。

  在企业经营层面,老板与高管是负责战略思考与规划,做什么与不做什么,往哪个方向走,有什么机会与资源,怎样搭人才去做执行,只有把握好大方向,看到员工所看不到的远见,那么老板/高管肯定是第一个相信他们的远见是可以实现的,自然会招集人马,在他们没做出理想业绩、遇到困难阻力时,给他们鼓励与勇气,大家共同去面对并解决问题,一起走得更远。

  假设战略方向没做对,那么员工怎样花大力气下去,也是效果产出不大,这时候就不是人的能力问题了,所以核心业务与非核心业务,一定要理顺,核心业务投入人才资金去做,非核心就能外包就外包。

  

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本?


  对于中小企业来讲,企业的中层管理一定不能靠省钱招来,除了高管看机会、找资源和找方向外,中层管理也要做到有执行力,也有自己的思考力,发现高层并没有察觉到的机会,召集下属先去探索,发现可行后,再向高管层汇报,并且做出相应的项目预算,申请去做新的尝试,他有以下要事做:

  1.上传下达:把高管的战略落地。

  理解高管的意思,并根据一线的现实情况,制定预算、绩效考核与奖励系统、配置人才并分工,让下属各司其职,做好,盯着整个项目的进度与目标,了解预期与现实的差距,并尽可能把它缩小、缩小再缩小,达成目标甚至超额完成。不仅要诊断问题出现在哪,还得搞定项目中的人(自己人与外部人)。

  

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本?


  2.在执行中发现新的机会,我们怎样做,可以让公司变得更好?

  让听到炮火声的人决策不仅在执行上,更应该在新反馈上要有这个能力。因为高层站在战略上,他没有切入实际的业务中,没有跟客户深度打交道,对客户需求变化敏感度降低,自然看不到新的机会,而作为一位中层,除了把自己的份内事做到位,更应该培养自己对这变化的敏感,并且保持与下属的良好沟通,让下属给你最真实的反馈,并且愿意为你使出自己的能力,尽其所能地共同把事做好,所以发现新机会、提炼出公司可以做出的价值并得到客户认可的,尝试写一个商业计划向高层汇报,引起高层的注意,共同讨论是否要跟进。当然你的计划有可能被否定,或被搁置,但请不要气馁,因为你在不断培养自己的商业嗅觉,保持下去,有机会(无论是公司内部、还是外部)时,总有出人头地的一天,工资会涨,岗位也会升。你觉得这样的中层能省钱招来么?

  

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本?


  3.你得为公司培养人才,培养一线出色的业务人才,还培养能接替你岗位的潜在接班人

  有些人格局有点小,怕自己培养厉害的人出来后,自己会被他们替代,所以自己变成了最厉害的人,而招下属就招一些不如你的人,好你永远都特别重要。这其实是非常狭窄的做法,为什么?

  你不仅在自己的内部竞争,你还得跑赢外面的优质人才

  在公司你可能厉害,但外面的高手有更厉害的,如果老板/高管通过对比发现,你就是瓶颈,那么你会不会被空降的人所替代,而自己没有学会这技能,是不是路越走越窄了?

  你学会怎样培养人,意味着你的位置更重要!

  你学会了怎样培养一线优质人员和优质的人才,那么你懂得怎样打造企业的人才培养系统,以致于你可以带更多的队伍,管更多的团队,因为经你手的人,都有优质的人支撑着,所以给予的责任应该更大,你可以管理好呀,老板愿意交给你来打理,他可抽身去做更重要的事上去,而你个人的竞争力,也不会下降,要是从0开1家公司,你也会这样去培养人才,对他和对公司,都有好处,个人能力的增长是公司带不走的,对吧?

  

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本?


  找到人才后,要让他们加班,才能“降低”成本吗?

  

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本?


  现在公司很喜欢员工加班,让他们加班,就算给高工资,自己的心里也会舒服点,要是给得一般般,自己反而觉得赚了,事实上是真的吗?

  非也!增加工作的时间,意味着你的效率有可能被降低,除非你是那些熟悉后得重复操作的工作,比如洗碗工,要是你找的是要自主能动性强、有创造性的人才,必须让他们更好地掌控自己的工作时间,通过目标导向、项目管理与强沟通来管理,鼓励他们多点时间去思考,怎样把工作做得更好和做创新,大胆地尝试,而不是保持现在的工作状态就算了,员工也需要时间去休息和钻研其它他感兴趣的领域,尽可能把工作上的专业性东西理解透与打通。

  比如你是广告设计,你不仅要懂美学、懂画画、懂调色等,较好也有各地人情风味的经历,或者是对电影学的研究通透,还得学其它优质的文案写作、客户心理和需求的洞察,才会更好地产出高质量的作品,而你一味地创作,一画地纯画图,只会让你的思绪得不到展开,要么才华枯竭,要么就守旧,没有创新,用古人的话就是:“问渠哪得清如许,为有源头活水来。”

  一方面,以目标为导向,盯紧工作进度和询问式的管理,让员工更自律、自我要求的做事,加不加班都可以让员工自己掌控,回报又不低,你认为员工会加班吗?有可能会自我加班,但一定要观察到这个现象,给下属提醒,避免走进了“老加班却降低生产效率”的困境。

  

中小企业如何从企业管理中去降低用人成本?


  中小企业开源比节流更重要,招到合适的人才放在核心业务上,快速地复制打法与实现规模化,是让中小企业突破用人瓶颈的招,从这样看才是真正的降低“成本”又发展企业了,而不是一味地降员工的工资。


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