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战略共识与战略解码培训

战略共识与战略解码培训

【课程背景】
世界500强企业通常有明确的战略规划部门专门来制定企业的战略,而实际上不少目前企业的战略常常零散的、模糊的存在老板个人头脑之中,没有书面的或正式的形式进行沟通或传递。
因此,企业之中老板与高层之间也常常没有清晰的战略沟通、高层与中层之间更缺乏战略沟通,更不用说与基层员工之间进行战略传递。因为没有沟通、没有传递、没有明确的战略规划和落地计划,企业之间没有办法对行动步骤达成共识。同时,因为没有战略共识和沟通,跨部门之间也是缺乏有效的协同作战,企业“力出一空”也成了一种口号而已。

企业战略规划的重点在于“看准方向、抓住机会、理清业务、设计组织、落实执行”,而战略解码是用路径化、可视化、可衡量、指标化的方式,将企业的战略转化为全体员工可理解、可执行、可检查的日常行为的过程。
《战略共识与战略解码工作坊》以哈佛大学商学院和IBM制定的Business Leadership Model (BLM)业务领先模型为主线,帮助企业对战略形成共识,并将战略举措分解成可执行KPI指标和落地措施。本课程尤其重视由哈佛大学教授David A Nadler and M L Tushman提出的The Congruence Model,在战略执行和提升绩效上的价值。不少企业有战略,就是缺少文化、组织、管理、人才等方面的协同,以至于企业的战略停留在纸上,无法落地。
整个课程采用行动学习的方法,采用团队共创方法、学员分成小组,应用讲师提供的工具和模板,现场对企业自己的战略和业务进行分析,并输出企业战略规划及年度执行计划等学习成果,现场点评分享和汇报。

【课程收益】
1、了解和掌握业界领先的战略规划工具和框架(BLM),提升管理层的战略管理能力和领导力
2、通过行动学习、团队共创等方法,帮助管理层对战略达成共识,形成统一的语言和协同的行动措施
3、掌握从公司年度目标到部门目标、到产品线的分解工具和方法,并现场进行目标的分解和指标的确定
4、课堂输出的成果可以直接落实执行,形成有效的指标、落地年度行动计划和责任人
5、推动企业沟通文化与组织变革的转型,直接促进跨部门之间的横向沟通与协同  
【参加人员】总经理、高层、业务线负责人、中层等
【课程时间】2-3天  每天上午、下午各3小时,晚上学员需要做练习 

【课程大纲】
一、BLM战略框架简介

工作坊时间安排及规则说明
战略的制定和执行包含8个相互影响、相互作用的方面:战略意图、市场洞察、创新焦点、业务设计、关键任务、氛围与文化、人才及正式组织等
为什么BLM模型可以连接“战略”和“执行”?
BLM业务领先模型 - 领导力是根本
BLM业务领先模型 - 价值观是基础

二、BLM是以'差距'为始,又以弥补'差距'为终
为什么对战略不满意-没有找到真正的差距
什么是业绩差距
什么是机会差距
如何找到差距
找出差距 -   列出目前所有的问题
选出关键的差距 - 考虑对成本,战略层面的影响
实战讨论1:识别目前存在的关键的业绩或机会差距

三、如何确立清晰的战略意图——我们要去哪里? 
组织机构的方向和最终目标,与公司的战略重点相一致?
这个业务设计是否提升了公司的战略重点?
企业若想达到成功,必须在企业内部大力宣传自己的战略意图,实现企业战略目的与战略手段的和谐 
如何确立战略意图?战略意图的三层级含义:
愿景
战略目标
业务目标

四、市场洞察就是在探寻达成未来战略目标的机会 
市场洞察(五看)的工具和方法
看趋势/看行业:要“闻”到有钱味的地方
看市场、看客户、看竞争、看自己
分解客户购买行为分析客户需求
全方位地分析对手竞争要素
看机会:通过SPAN图判断机会的优先级
进行市场细分(定义初步的细分目标市场)
SWOT整合分析与对策矩阵
实战讨论2 - 机会、威胁的识别 未来3年的主要市场发展趋势及其影响

五、创新焦点:机会差距的弥补,需要业务设计的创新
未来业务组合、创新模式、资源利用 
核心业务、成长业务、新兴机会
创新模式、产品, 服务和市场创新
业务模式创新、运营创新、资源利用
实战讨论3 -创新焦点思考

六、业务设计:业务设计是战略的落脚点
选择客户的标准,如何确定优先级:谁是你的客户,谁不是
在该细分市场下,客户有哪些特定的需求?
价值主张:小米价值主张的特点
客户需求 – 我们提供的产品和服务是否以客户的最终需求为导向
独特性 – 客户是否真正认可我们的产品和服务
有影响力 – 是否能帮助客户实现增值和收益
价值获得:如何赚钱?我们依靠什么吸引客户并获取利润?
活动范围:经营活动中的角色和范围
持续价值:客户需求的转移趋势、价值链中的地位
我们如何保护利润
风险管理:从中兴通讯被封杀看风险管控的重要性
实战讨论4 -  业务设计
现有业务设计到期望业务设计,以及会遇到什么挑战

七、什么是关键任务?企业年度关键任务的分解
考虑实现关键任务所需要的相互依赖关系
战略地图? 形成战略举措和战略主题
公司平衡计分卡
公司年度重点工作
公司绩效指标/KPI设计
部门/组织绩效指标/KPI的设计技巧
实战讨论5:提炼企业当年关键任务,部门关键任务如何支撑企业关键任务实现?
各关键任务展开阐述-关键任务的执行与管理

八、协同与一致性:组织、人才、文化与关键任务的匹配
正式组织支持关键业务的执行,包括
.组织形态:结构和效率、决策机制、协作机制、知识管理和分享
.组织规模:编制、层级、区域布局等是否能支持组织能力 
.组织绩效:如何评价和激励组织与个人不断改进
组织、资源和权力如何在组织中分配 - 授权,行权与问责,决策流程,协作机制, 信息和知识管理
关键岗位的设置和能力要求
管理和考核标准
组织体系必须支撑关键任务执行
人才
关键岗位识别
关键岗位人才满足程度
人才的获取与持续发挥作用
人才盘点与关键岗位和人才布局
人才供应链建设
氛围与文化
文化——行为规范
氛围——对工作环境的感知
核心价值观传承
工作氛围营造
实战讨论6:组织能力差距和障碍分析
我们是否建立在现有能力上?
能否获得所要的新能力?
我们有能力管理潜在的风险吗?
组织氛围 - 对工作环境的感知
何为企业文化,文化如何为战略服务
建设企业文化“从上墙到上心”
企业文化如何考核
领导力与价值观
实战讨论7:  - 解决方案及行动计划

九、学习成果汇报与答辩(可选)
按组为单位,进行学习成果的汇报
每个小组以PPT形式进行30分钟的时间汇报
领导进行质询和点评、学员完善报告

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