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如何从技术走向管理短训课

如何从技术走向管理短训课

课程大纲:
第一章:从技术走向管理的角色转换和要求

1)为什么要从技术走向管理(背景、原因)
案例讨论:技术走向管理的烦恼
2)技术人员的角色定位和素质模型
3)管理人员的角色定位和素质模型
.企业价值链分析、研发在企业价值链中的位置
.研发管理的分类(预研、技术开发、产品开发的不同)
.有哪些技术管理职位
4)技术型管理者的角色与核心工作(技术管理者的不是说不要技术,而是层次越高的技术管理者,越需要技术广度、技术敏锐度与市场敏锐度,而且更需要沟通、管理与领导技能)
5)技术人员与管理人员的特质
6)角色转换过程中常见的问题分析
.自己解决问题到推动他人解决问题
.刚性和弹性的掌握
.从管事到管人与事的转变;
.从发现问题到推动解决问题的转变;
.从好人到灰人的转变;
.从技术标准化到管理人性化的转变;
.从外方内方到外圆内方的转变;
.从自己做事到让别人做事的转变
.从追求个人成就感到追求团队成就感的转变
.从追求真理到把握灰度的转变
8)角色转换的成长之路(角色、态度、知识、技能)
9)演练与问题讨论
10)组织管理的5个原则

第二章:从技术走向管理必备的好习惯
1)习惯的价值与培养
2)习惯与原则
3)习惯之一:成果导向
.过程和结果的关系
4)习惯之二:综观全局
.综观全局的要求(理解自己在研发价值链中的位置和贡献)
.研发型团队规范性文化的建立(规范性、纪律性、过程标准性、可制造性、可服务性、保密性等)
5)习惯之三:聚焦重点
6)习惯之四:发挥优势
7)习惯之五:集思广益
.因为差异(四个层次)所以要集思广益
.冲突的破坏性和建设性
.集思广益经常使用的方法论(脑力激荡法)

第三章:如何与领导沟通
1)与领导沟通的重要性
2)领导的沟通类型
3)与领导沟通的难题(尤其是没有技术背景的领导)
4)与领导沟通的要点、方式、方法与技巧
5)与领导沟通谨慎换位思考
6)向领导汇报方式和工具
7)汇报会上领导常问的问题分类
8)为什么领导在会上总是不断追着问?
9)什么是数据报表,什么是管理表报
10)分辨领导的真正需求
11)要想成功从技术走向管理首先做个成功的下属
12)如何做个成功的下属
13)研讨:学习本单元的体会列出以后改进的三个要点

第四章:从技术走向管理技能之一:目标管理与计划拟定
1)目标对我们的影响
2)个人目标和团队目标的关系
3)如何帮助下属制定工作目标
4)目标的制定与下达(SMART化、愿景化、共享化、承诺化)
5)关键绩效指标考核法(KPI法):模板、案例、练习
6)平衡计分卡考核法(BSC法):模板、业界案例
7)各层次技术人员考核要求及关键内容
8)绩差人员以及绩优人员的绩效评价面谈方法
9)计划的种类和特性
10)制定有效计划的步骤
11)研发流程与计划的关系
12)研发项目计划制定的流程
13)制订计划的工具(PERT、关键路径和GANNT)
14)计划管理的过程
15)计划的实施与跟进
16)案例:部门工作计划的制订与管理

第五章:从技术走向管理技能之二:分派工作与控制
1)分派部属工作的原则和步骤
2)目标共享与任务分配
3)分配时的控制紧度、分配后的跟踪与控制、结果反馈)
4)给部属空间(猴子管理、授权的五个原则)
5)角色演练10分钟:管理五层级互动(体验:目标下达,控制与跟踪,愿景与目标共享,结果反馈等)
6)控制方法~工作监督
7)控制的原则
8)控制的阶段
9)企业常见的控制工具(工具硬件和软件工具)
10)使用控制工具的原则
11)控制幅度
12)思考题:控制不足或控制过多对部属有何不好
13)案例研讨:任务下达后完成得不好但因为是碰到困难又怎么处理?

第六章:从技术走向管理技能之三:授权与激励
1)什么是授权,授权的层次有哪些
2)有效授权的6步骤
3)对部属授权的原则
4)何种工作可授权
5)授权不足或授权太多各有什么危害
6)案例:主管授权之后反而工作效率降低,为什么?
7)什么是反授权
8)研讨题:如何处理部属的推卸责任或反授权问题
9)管理人员对激励的认知测试
10)现代激励的三个基本理论
11)马斯洛需要五层次理论
12)员工激励技巧十二招
13)视频案例:经理人的一分钟激励技巧
14)视频案例:部属的工作表现每况愈下,如何激励
15)什么是负激励,负激励对部属的利弊
16)案例:某五百强企业的激励机制
17)激励的五种力量
18)案例:一般管理者常犯的5种错误激励

第七章:从技术走向管理技能之四:团队建设与冲突管理
1)什么是真正的团队
2)团队的建立与发展
3)高绩效团队的特征
4)什么是管理中的问题
5)团队冲突的定义与冲突的产生
6)冲突管理方法技巧
7)解决问题的思维模式
8)推动团队解决问题的注意事项
9)案例:某企业的冲突管理
10)游戏:踩纸过阵”(体会团队目标,战略,执行力,共识的形成)

第八章:从技术走向管理技能之五:情境领导
1)由管理到领导
2)心与术
3)如何判断四类员工
4)如何针对四类员工采取不同的领导风格
练习1:员工的工作准备度判定方法
练习2:领导者的领导行为分析
5)管理人员是否知道自己的领导风格,部属是否尊重你
6)情境领导模式
视频案例1:告知式S1
视频案例2:推销式S2
视频案例3:参与式S3
视频案例4:授权式S4
7)研讨题:面对不同的部属,你该采取哪种领导模式有效
8)领导工具:告知、推销、参与、授权的运用方法

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